人事部の記録

第1章序論

1.1本報告書の目的

企業の採用活動において開示される情報は、制度の一覧および在籍者の発言の抜粋に偏る傾向がある。いずれも事実ではあるが、制度がどのような問題意識のもとに設計され、運用の結果として何が実際に起きたのかという過程は、そこからは読み取りにくい。

本報告書は、この過程の記述を目的とする。すなわち、当社において採用している各制度について、(a)制度の内容、(b)導入の意図、(c)運用の結果として見られた事象、の三点を一組として記載する。あわせて、当社が社内で課題として明示的に掲げている事項、および経営層が自らの判断の誤りを社内に表明した文書についても、省略せずに記載した。

1.2当社の概要

当社の概要を表1に示す。

当社が事業領域として選択しているのは、いずれも一般消費者にとって価格の相場が形成されていない市場である。相場が可視化されていない市場においては、適正な価格で誠実に業務を遂行する事業者と、そうでない事業者との区別が消費者側から困難となる。当社はこれらの領域において、実案件の料金および履歴データを蓄積し、相場情報として開示する事業を営んでいる。

1.3記述の方法および範囲

本報告書の記述は、人事部が保管している次の一次資料に基づく。(1)隔週で開催される責任者会議の議事録、(2)社内報に投稿された経営層の文書、(3)人事評価規程および等級規定、(4)2026年8月に全社員へ配布された全社計画文書、(5)月次表彰制度の運用記録、(6)人事部による在籍者への聞き取り。

数値はいずれも社内実測値である。未上場企業であることから、売上高および粗利額の絶対値、ならびに金額ベースの目標値については記載を行わない¹⁾。比率、件数、年数、人数および達成率については記載する。

第2章理念体系と意思決定基準

2.1理念体系の構成

当社の理念体系は、表2に示す5つの層から構成される。これらは「VISION MAP」と称する1枚のビジュアルに集約され、全社員が常時参照しうる状態に置かれている。

理念体系を一覧性のある1枚に集約している理由は、実際の議論の場において「この項目はどうか」と即座に参照しうる状態を確保するためである。複数の文書に分散した理念は、参照の手間が発生する時点で日常の判断から脱落する。

2.1.1ミッションが定義する価値の四方向

当社はミッションにいう「価値」を、次の四方向において定義している。

1. 社会に対して　今までにない市場やスタンダードをつくる。
2. 顧客（専門業者）に対して　事業を伸ばすための在り方や、収益の生み方をつくる。
3. 消費者に対して　便利で快適に過ごすことができる仕組みをつくる。
4. 従業員に対して　自身の未開な新たなポテンシャルをひらく。

第四項に従業員が含まれている点が、本報告書の各章を貫く前提である。すなわち当社において、従業員の可能性を開くことは事業上の成果に対する報酬として事後的に与えられるものではなく、ミッションそのものの構成要素として位置づけられている。従業員個人の内部にも本人が認識していない「盲点」が存在し、それを可視化して価値に転換する行為は、当社が市場に対して行っている行為と同型である、という理解である。

2.2創業の原体験と理念の由来

ミッションの由来は、代表取締役安岡の個人的経験にある。前職在籍時、自身の腕時計を売却しようとした際に「高く売りたい人が真っ先に頼りたくなる査定サイトが存在しない」ことを認識した。多数の消費者が同一の不便を経験しているにもかかわらず、その領域に着手している事業者が存在しないという構造である。これが創業の契機となった。

当社のロゴマークには「madoguchiのアツく爆発的でフレッシュなエネルギーが光となり、世の中の盲点となっていたグレーな業界を照らし、その価値を可視化する存在であり続ける」という意味が付されている。

2.3判断基準の明文化

当社は、新規の取り組みに着手するか否かの判断基準を20項目のチェックリストとして明文化している。構成を表3に示す。

運用規則として、事業に関する判断においては全20項目を、それ以外の判断においては各軸3項目以上を充足することを条件としている。本基準は採用選考の段階においても候補者に提示されており、入社後に初めて開示される性質のものではない。

2.3.1明文化の意図

従業員の意見を積極的に登用する方針のみを掲げた場合、提案の総量は増加するが、その質は担保されない。提案する側は何を準備すべきかを把握できず、受ける側は都度の裁量で判断することになる。結果として、提案が通過するか否かは提案者と決裁者との距離に依存することになる。

当社は、審査基準を事前に開示することによってこの非対称の解消を図った。基準が開示されていれば、提案者は自ら検証したうえで持ち込むことが可能となり、受ける側は同一の基準で判断しうる。

2.3.2見られた効果

当社の平均年齢は20代である。基準が言語化されていない場合、経験年数の浅い従業員が有する着眼点は、それを評価する尺度が存在しないまま経営層の感覚のなかで消失する。具体的な20項目が存在することにより、入社間もない従業員であっても次のような形式で上位者と同一の論点上で議論することが可能となる。

この提案はこの項目は満たしていますが、再現性の項目が弱いと思います。

人事部による聞き取りにおいても、新卒入社者および非営業職からの提案が従前より採り上げられやすくなったとの認識が複数得られている。

2.4理念体系の策定プロセス

理念体系および3か年の中期ビジョンは、全社員を複数のグループに分割したワークショップを経て策定された。策定には1年を要しており、役員2名、営業本部マネージャー、人事担当の計4名が毎月3時間程度の会議を2回以上重ね、並行して全社員参加のワークショップを合計3回実施している。

中期ビジョンは「事業・採用・教育・広報・社会貢献・働き方・社員」の7軸に分解されている。事業以外の6軸が同一の重みで並置されている点は、2.1.1に述べた価値の四方向に対応する。すなわち従業員のポテンシャルを開くことを事業の副産物として扱わないという理解が、目標の設定方法そのものに反映されている。

第3章権限委譲と事業責任者の育成

3.1委譲の実態

当社は創業からの10年間、毎年平均2件の新規サービスを立ち上げている。そのうち約9割は入社3年以内の人材によって立ち上げられたものである。2026年においては6件の新規サービスを立ち上げ、その全てが黒字化した。

すなわち、新規事業の立ち上げは経験年数の長い一部の層が専従して担当する業務ではない。入社間もない従業員が実際に事業を委ねられ、立ち上げを実行している。この状態が維持されることにより、企業は毎年新たな成長の原資を保持しうる。他方、従業員の側からみれば、事業責任者への到達が数年以内に現実的な目標として設定可能となる。

3.2立ち上げ経験の前倒し

事業の立ち上げ経験は、本来は責任者に選任された後に初めて蓄積されるものである。しかしその場合、責任者として適任であるか否かを判断する材料が、未経験者に対しては存在しないことになる。

当社は「新規事業開発室」と称する枠組みを設置している。新規メディアの立ち上げ時に社内から希望者を募り招集する仕組みであり、所属部門および年次を問わず、挙手により立ち上げの検討に関与しうる。週1回の頻度で運用されており、当該枠組みを経て実際に事業責任者に選任された従業員が存在する。

3.3キャリア段階の明文化

事業責任者を志向する従業員が増加する一方、そこに至る段階が明示されていなかった。目標が可視化されていなければ、そこに向けて何を蓄積すべきかも定まらない。当社は段階ごとに責任範囲を定義した。表4に示す。

当社は年次ではなく、提案および実行の実績に基づいて委譲先を決定する方針を採る。学生インターンについても「学生であること」を理由として担当業務を制限しておらず、成果によっては在学中に事業責任者を担当する場合がある。給与およびインセンティブの設計も従業員と同一の考え方に基づく。

3.4組織構造の変更

2026年、当社は組織構造そのものを変更した。従来はメディアを立ち上げるたびに新たな部を新設する方式を採っていたが、これを「一つの部署が複数のメディアを保有しうる」形式に改めた。領域を統括する部長を置き、その下の各メディアに営業責任者または課長を配置する構造である。

3.4.1変更の理由

従来方式には二つの隘路が存在した。

第一に、メディアごとに部を新設する方式では、「部を委ねうる水準」に到達するまで立ち上げの機会が巡ってこない。立ち上げの要件が人材の成熟度に拘束されていた。

第二に、社内において「部長のジレンマ」と呼称される問題である。新規事業の立ち上げを会社が決定すると、既存事業において成果の多くを産出している人材が当該事業へ異動し、送り出す側の部長が不利益を被る。この構造が存置される限り、部長は有能な部下を育成するほど自身が不利となる。

部内で複数メディアを保有しうる形式に改めたことにより、部長は「人材が育成された時点で新規メディアを立ち上げる」という判断を、自身の不利益を伴わずに行いうるようになった。会社側からみても、部長水準に到達していない人材を新設部門の長として独立させる必要がないため、メディアを委譲しやすくなる。

3.4.2変更の結果

年間の立ち上げ件数そのものは、変更の前後で大きく変化していない。変化したのは委譲先である。現在、新規メディアの責任者および営業責任者のうち入社3年以内の従業員が50％を占める。

なお本変更は、営業組織に生じがちな「成果および良質な見込み顧客が一部の層に集中する」構造への対策としても位置づけられている。既存事業において上位層と同一の条件で競合するのではなく、未担当の領域において自身の勝ち筋を見出しうる場を増加させる設計である。当社はこの構造上の問題を社内の課題として明示的に掲げている。

3.5事例分析：入社3年目での事業責任者登用

2024年入社の有井宏之輔は、選考段階から一貫して事業の立ち上げまたは責任者の役割を志向する旨を表明していた従業員である。入社1年目の後半、新規事業開発室が新設された際、所属事業部の営業目標を追いながら自ら挙手し、立ち上げ検討メンバーに加わった。

通常の営業成績および数値への執着に加え、自部門以外の業務にも関与する姿勢が評価され、3年目に移行する2026年4月、解体メディアの事業責任者に選任された。2026年入社の新卒従業員および2027年入社予定の内定者を部下として擁する。

立ち上げ期のメディアであり本人も若年であることから、プレイングマネージャーとして毎月自身の営業数値を追いながら、メンバーの営業活動の確認、従業員単位およびチーム単位の目標設定と定期的な振り返りを実施している。加えて、広告の出稿可否、ならびにいずれの広告にどの程度の予算および入札を配分するかという判断も本人が担当している。入社3年目の従業員が、一つのメディアの投資判断までを委ねられている状態である。

3.5.1本章の含意

若年層へ権限を委譲すること自体は、決定さえ行えば翌日から実行可能である。困難であるのは、委譲した事業が黒字化することである。立ち上げ経験を早期に蓄積させ、段階を明示し、委譲の要件を引き下げ、活躍の場を用意する。この四点を累積させた結果として、2026年に立ち上げた6件の全てが黒字化したものと考えている。

第4章提案形成プロセス

4.1問題の所在

当社においては、営業職ではない従業員が会議以外の場で出した提案が、部門の新設に至る事例が見られている。また役職を有さない従業員の提案が、新規事業として立ち上がる事例も確認されている。

これらは組織風土の形容として説明されることが多いが、本報告書はそのような説明を採らない。見られた事象は、(1)提案が生起する接点、(2)提案を評価する基準、(3)提案を形にする受け皿、の三者をそれぞれ独立に設計した結果として生じているものと考えている。(2)については第2章に述べた。本章では(1)および(3)を扱う。

4.2接点の設計

意見の出しやすい職場は、「何を言っても否定しない」と宣言すれば出来上がる、というものではない。実際に意見が出てくるのは、相手がどういう人物かを互いに知っていて、話しかけること自体に抵抗がない状態になったときである。当社はそのように理解している。

提案の多くは、会議の場ではなく雑談のなかで「こうしたほうがよいのではないか」という形で最初に口に出される。したがって当社は、その最初のひと言が出る場のほうを、制度として用意している。主なものを表5に示す。

オフィスについても同様の設計思想が適用されている。2026年2月に移転した現オフィスには、全従業員が収容可能な共有スペース「TERRACE」、20名以上を収容する会議室、個人作業用のブース、および懇親会に使用するバーカウンターが設置されている。集合する場と単独になりうる場の双方を確保する構成である。

4.3受け皿の設計

日常業務のなかで生起する提案は、担当業務の改善に収斂する傾向がある。事業そのものを構想する規模の提案は、専用の受け皿が存在しなければ形式化されない。当社は2024年より新規事業提案コンペを実施している。

4.3.1入口の設計

提案の入口は職種ごとに異なる設計がなされている。営業部については応募制とし、挙手した4名が提案を行った。開発部についてはチーム内での提案を必須とし、4名が提案を行った。合計8名からの提案である。

応募制のみとした場合、元来挙手する傾向を有する者のみが集まる。他方、全員必須とした場合には提出それ自体が目的化しうる。提案の機会が日常的に少ない職種に対して入口を確保する目的から、この併用形式が採用された。

4.3.2決定の方法

各部のランキング上位者がプレゼンテーション大会に進み、優勝は全社員の投票により決定される。新規事業の可否を経営層の判断のみに委ねない設計である。提案者以外の従業員も、他者の提案を聴取し判断する側に立つことになる。

結果として、優勝提案に加え独自性が高いと評価された1件も事業化され、提案8件のうち2件が実際のサービスとして形成された（事業化率25％）。優勝提案は、当社が従来注目してきたニッチな領域にとどまらず、飲食およびアパレルといった日常的な産業を対象としながら、なおミッションおよび判断基準の各項目に対して応答しうる内容であった。

4.3.3情報基盤

提案の質は、提案者が参照しうる材料の量に依存する。当社はNotion上に、全従業員が年次を問わず投稿しうるページを設置している。投稿内容に制限は設けていない。現時点で社内報およびナレッジは1,000件以上が蓄積されている。

投稿の内容は業務上のノウハウに限定されない。従業員が読んだ書籍の一節、日々の学習、現時点で感じている不安などが共有されており、経営層および責任者による発信もその一部として配置されている。

4.4事例分析：事務職社員の提案から部門新設に至る過程

前節までに述べた設計が実際に機能した事例として、カスタマーサクセス部の新設過程を記述する。経緯は次のとおりである。

1. 2025年某日、懇親の場での提案。　2023年に事務職として入社した新卒従業員（留木）が、役員に対し次の趣旨を述べた。営業の補佐を行うなかで事業への理解をより深めたいこと、事務職ではあるが営業に近い業務を経験したいこと、業務に対する動機づけと手応えを自身で確立したいこと。
2. この提案の性質。　営業職ではない従業員が、役職を有さない立場から、会議体以外の場で出した提案である。一般には最も通りにくい類型に属する。
3. 役員の応答。　役員はこの提案を受けて、その場で複数の案を提示した。
4. 該当領域の性質。　当社は従前より加盟事業者に対する継続的なフォローの強化を検討していたが、営業担当者が受注から運用までを一貫して担当する体制の利点も維持する必要があり、着手に至っていなかった。課題として認識されながら未着手であった領域であり、当社の用語においてはこれを「盲点」と呼称する。
5. 検討から試行への移行。　当社は検討を継続せず、当該業務を実際に委ねる判断を行った。留木が2025年4月より兼務で契約後フォローを担当し、そこで得られた実測値に基づき、2026年4月にカスタマーサクセス部が正式に発足した。
6. 部門責任者の選任。　部門の立ち上げを担当したのは中途入社の飯塚であり、入社から1年後のことである。現在は部下2名を擁し、自身を含む3名の体制で各メディアに担当者を配置している。加盟事業者の継続率の改善が確認されている。

本事例においては、二つの事象が同時に生起している。第一に、事務職従業員が非公式の場で出した提案が、部門として制度化されたこと。第二に、入社1年の中途入社者が当該部門の責任者として選任されたことである。

4.4.1補足事例：会議における提案の即日実装

事業責任者会議においては、各チームリーダーが現行施策の方針を常時共有している。ある時期、当該会議において提示された比較的簡易な案が、同日中に具体化された。マーケティング部が原案を作成し、デザイナーを巻き込んでランディングページを制作したものである。結果として、当該メディアにおけるユーザーからの問い合わせ件数は2倍以上に増加した。

案を持ち帰り次回会議で共有する手順を採った場合、この速度は得られない。部門を越えて声をかける障壁が低いこと、および事業方針が常時共有されており前提の説明を要しないことの二条件が充足されて初めて、提案は同日中に形式化される。

4.5小括

本章に述べた設計の結果として見られた指標は次のとおりである。2025年度の新規事業提案コンペにおいては提案8件のうち2件が事業化された。Notion上のナレッジは1,000件以上が蓄積され、職種および年次を問わず投稿されている。そして事務職従業員の提案を起点として、カスタマーサクセス部が実際に新設された。

第5章情報開示と人事評価

5.1経営情報の開示

当社は、経営がいかなる根拠に基づき判断しているかを、結論のみならず前提条件および想定リスクを含めて全従業員に開示している。開示の経路と頻度を表6に示す。

公式に定められた経営から全社への発信は月4回以上であり、週2回の全体朝礼を加えると月12回程度となる。社内チャットおよび社内報を含めた場合、媒体を問わず月20回程度となる。

5.1.12026年8月の全社計画開示

2026年8月、当社は月次粗利を約5か月で2倍に引き上げる全社計画を、月次総会において全従業員に共有した²⁾。開示されたのは目標値のみではない。事前にスプレッドシート、文書、および個人単位のタスク割りが配布され、総会ではその根底にある目標と認識の共有が行われた。

配布文書には、各事業の実態、加盟事業者の継続率の実測値、新規事業それぞれの前提条件と試算、想定される下振れリスク、および各チームの担当事項までが省略されることなく記載されている。

当該計画の構造上の特徴は、新規の着手を前提とせず、既に保有する資産——集客基盤および加盟事業者ネットワーク——を、未だ収益化されていない箇所において収益化するという設計にある。自社の内部にも盲点が存在するという前提に立ち、その探索から計画が開始されている点において、計画それ自体がミッションの実行形態をなしている。

5.1.2開示後に見られた変化

当該発表の後、従業員の発言に変化が見られた。朝礼および小規模な会議において「逆算して考えたところこれが必要なので、自分がやります」という発言が増加している。目標が短期かつ具体的に設定されたことにより、上場のような長期の主題についても自身の言語で記述しうる目標として認識されるに至ったものと考えている。

また当該計画には、若年層であっても新規メディアの責任者を担当しうる旨が明記されている。このため入社1年目の従業員からも「新人賞を取ります」「次はこの責任者をやりたいです」という発言が見られている。

なお週次定例においては、当社は原則として目標値を引き下げない。その代わりに、目標に対して必要であった行動の量および質を現場が自ら逆算し、会議において提案する。達成対象は会社が決定し、達成方法は現場が決定するという線引きである。

5.2リーダーシップ・コミュニケーション

社内報には、困難な局面においてリーダーが自らの言動を振り返り、その影響について責任を引き受ける文書が反復して投稿されている。短文のメッセージでは結論のみが伝達されるため、判断に至る過程を伝達するにはまとまった分量を記述しうる場が必要である、という理解に基づく運用である。

5.2.1事例1：2026年6月の自省文書

当月の粗利が目標に到達しない見込みとなり、現状のまま着地するという認識が社内に生じていた時期である。役員は次の趣旨の自省から始まる文書を投稿した。

自分がこれまで誠実さや予実の正確さを強く求めすぎたことで、部長陣が萎縮してしまっているのではないか。それは自分の伝え方にも原因がある。

僕は、怖い上司だと思われることもあると思います。

社内報（2026年6月）より抜粋

当該文書においては、そのうえで意見を提示する従業員が存在することへの謝意が述べられ、自身の「取扱説明書」が添付されている。

5.2.2事例2：2026年1月の訂正文書

年初の全体総会において「売上・粗利につながらないものは却下」という表現が用いられたことについて、役員は同日中に社内報において訂正を行った。

正確には、提案を止めたいわけでは全くありません。提案は今まで以上に、どんどんしてください。もし通らないことがあっても『否定』ではなく、タイミング・優先順位・条件の問題として一緒に磨きたいです。

社内報（2026年1月）より抜粋

あわせて、提案に際しては〈目的／KPI／必要な工数・コスト〉の三点を組にすることで判断が迅速化する旨の具体的な手順が付記されている。

自身の発言が意図と異なる形式で伝達されたことを認識した時点で同日中に訂正を行い、かつ提案を容易にする手順まで提示する。提案が可能な状態を経営の側から維持する運用である。

5.2.3試行の中止と提案者の評価

当社は、提案されたアイデアを感覚ではなく実測により検証する。小規模に試行し、数値を確認したうえで継続または中止を判断する。実際に、検証の結果として立ち上げを中止した新規メディアが存在する。

重要であるのはその後の処遇である。中止の判断は「当該事業は数値が得られなかった」という結論であり、「当該提案者の判断が誤っていた」という評価ではない。当該提案を行った従業員の評価は低下しておらず、現在も新たなテーマを担当している。挑戦が減点として作用しないことを事実として社内に示すことが、次の提案を生起させる前提条件をなす。

5.3人事評価制度

当社は年2回の人事評価を実施している。1評価期間において、直属の上司、その上位の事業責任者、および役員との面談を合計6回以上必ず実施する。制度の概要を表7に示す。

評価者を複数階層としている理由は、評価の分散を抑制するためである。直属の上司のみが評価を行う場合、当該上司との相性、または担当案件の偶発的条件によって評価が左右される。複数階層が面談に関与することにより、より平等かつ明瞭で、同時に現場に近い評価が可能となる。

行動をKPIと同一の重みで評価軸に置いているのも同様の理由による。数値のみを参照した場合、担当領域および時期の偶発的条件に評価が左右される。

日常的なフィードバックとしては、営業部において毎日直属の上司との1on1形式の就業報告が実施されている。メンター制度およびOJT制度として、配属先の上司が直属となり、毎日近接した座席において終業報告を担当する。加えて、他部門の先輩従業員とのロールプレイングが実施されており、営業上の対応および自身の傾向について、所属部門外の従業員とも議論する機会が設けられている。

5.4月次表彰制度

毎月月初、全従業員が参集する共有スペース「TERRACE」において表彰式が実施される。社内広報部が制作したオープニング映像から開始され、当該映像は直近1か月の社内の出来事を振り返る内容として毎月新たに制作される。司会はカスタマーサクセス部長の飯塚が、音楽は植杉が私物のDJセットを持ち込んで担当する。各賞の発表においては、受賞者を連想させる楽曲を再生した後に氏名が呼称される。

氏名を呼称された従業員は拍手のなかで登壇し、所属部門の責任者から手書きの賞状を受領する。受賞に至らなかった従業員からは、次回は自身が1位になる旨の発言が見られる。

演出に相応の工数を投入している理由は、表彰を事務的な通知として処理しないためである。何者がいかなる理由により称揚されたのかを、全員が同一の場において記憶に残る形式で共有することを目的とする。

5.4.1賞の構成

賞は6種類が設定されている。数値により成果を判定しやすい営業部のみならず、マーケティング部、総務部、開発部が表彰される受賞項目が設けられている。

• ランキング賞　営業成績の順位
• 行動量に対する賞　圧倒的な行動量の累積
• チームインセンティブ　月初に設定した事業部予算の達成
• ベストクリエイティブ賞　優れた広告・制作物
• THE総務賞　社内環境整備・従業員支援への貢献
• コンピテンシー賞　価値観および行動の体現

5.4.2コンピテンシー賞

6賞のうちバリューと直接接続するのがコンピテンシー賞である。行動指針「超越10.0」のいずれかの項目と紐づけ、当該項目を体現した従業員に授与される。テーマは毎月変更される。

推薦は従業員からのアンケート投票により行われ、得票数のみならず推薦に付記されたエピソードの内容も勘案して決定される。本形式の表彰式は2026年4月より毎月実施されており、1回あたりの受賞者は10〜15名、推薦アンケートの回答率は90％である。すなわち従業員のほぼ全員が、毎月いずれかの従業員の行動を推薦している。

毎月テーマを変更する理由は、10項目を一度に提示しても定着しないためである。毎月一項目ずつ実例が累積すれば、1年で10項目の全てに具体例が付される。また上司による一方向の評価ではなく従業員相互の推薦形式としているのは、推薦に際して対象者の日常的な行動を把握している必要が生じ、結果として相互に行動を観察する状態が形成されるためである。

5.4.3事例：開発職の受賞

直近のコンピテンシー賞は、項目09「常に120％を目指し、相手の期待を上回ろう」から派生させた「プラスひと手間力」をテーマとして実施された。受賞者は開発部のエンジニア新家である。

選定理由は二点である。第一に、日常の挨拶において分け隔てなく全従業員に声をかけ、そこに一言を付加していたこと。第二に、要求された事項に対して単に回答するのではなく、当該質問が実際に起きた背景および意図を汲み取り、必要な情報を併せて伝達し、必要に応じて逆に質問を返すという業務遂行上の態度である。

本事例の意義は、社内において「イノベーションを担う役割」とは認識されにくい職種の業務遂行態度が、全社の面前で言語化され、翌月以降の全従業員の基準として機能した点にある。改善は開発上の要件定義書の内部のみならず、質問への応答の仕方のうちにも存在する。当社はこれを正式に評価した。

第6章外部との関係

6.1事業の社会的位置づけ

当社にとって社会に対する影響は、本業の外部に位置する活動ではなく、本業それ自体に内在する。前述のとおり、当社は料金が不透明でありユーザーが依頼先を判断しえない市場に特化してWEBメディアを運営している。当該事業は、消費者を不透明な取引から保護すること、および集客手段を有さない専門事業者の経営を支えること、という二つの社会的役割を帯びる。

当社のコーポレートサイトにおいては、加盟事業者の成果事例を公開している。独立初年度のハウスクリーニング事業者、自社集客からの脱却を図った解体事業者、創業間もない買取事業者など、小規模事業者が受注を安定化させる過程を記録したものである。

6.2収益に直結しない施策の実施

当社が社会に対して実施している施策には共通する性質がある。短期的な収益のみを基準とした場合、実施する必要のない施策を意図的に実施している点である。

6.2.1無償の相談窓口

2026年4月より、カスタマーサクセス部の今井がサイト訪問者からの相談を直接受け付けている。窓口は電話、電子メール、およびLINEである。見積もりの取得をもって終了とせず、何に困窮し、何を判断しえずにいるのかを聴取し、解決に至るまで伴走する。当該対応についてユーザーから料金は徴収していない。担当は1名である。

事業上の効率のみを考慮するならば、比較情報を提示し事業者に送客した時点で当社の役割は終了する。それでもなお継続している理由は、当該市場における消費者の不利が、情報の不足のみならず「相談先が存在しないこと」に起因するためである。解体およびリフォームは、多くの消費者にとって生涯に数回しか経験しない取引である。周囲に経験者が存在せず、事業者は利害関係者であり、中立の立場から相談に応じる主体が存在しない。

6.2.2業務管理ツールの無償提供

当社は加盟する全事業者に対し、案件管理・進捗管理・顧客管理を担う業務管理ツールを提供している。本ツールはこの1年で大幅に機能を拡張した。当社は自社で開発機能を有しており、有償サービスとして提供することは事業上十分に可能である。それでもなお無償としているのは意図的な判断である。

理由は二点である。第一に、有償化した時点で、最も支援を要する事業者が利用しえなくなる。少人数で運営する事業者ほど月額費用を負担する余力を有さないが、経営管理が最も非効率であるのもまさに当該層である。有償化すれば体力を有する事業者のみが効率化し、業界全体の水準は変化しない。

第二に、当社が目的としているのが自社単独の収益ではなく、業界そのものの水準の向上であるためである。当該市場における消費者からの信頼は低位にあり、その原因は価格の不透明性のみならず事業者側の管理体制にも存在する。連絡の遅延、見積もり根拠の不提示、対応の不均一。これらは事業者の怠慢というよりも、管理の仕組みが存在しないことに起因する。

実際に、加盟事業者の対応速度および成約率の改善が確認されている。対応の質が向上すれば消費者の業界に対する信頼が向上し、信頼が向上すれば市場そのものが拡大する。当社はその拡大した市場において事業を営む。

6.2.3若年層への権限付与

3.3に述べたとおり、当社は学生インターンに対しても雇用形態を理由として担当範囲を制限していない。若年層に実際の意思決定権を付与することは、企業内の人事上の問題にみえて、実際には社会に対する影響を有する。「若年のうちは委ねられない」という前提は言明によっては変化せず、実例の累積によってのみ変化するためである。

6.2.4社会貢献の位置づけ

当社は3か年の中期ビジョンにおいて「社会貢献」を独立した軸の一つとして位置づけている。当該軸の達成要件には、業界に還元しうる寄付、ゴミ屋敷および空き家問題の解決に資する取り組み、被災地支援および募金、子ども食堂など子ども向けの支援、SDGsの複数領域での推進が含まれる。被災地に対しては数百万円規模の寄付を実施している。

子ども食堂については、現時点で地域に向けた開放は行っていない。現在実施しているのは、従業員の家族・パートナー・子を招いたバーベキューである。2024年より毎年6月頃に開催し、2026年で3回目、毎年5〜7組の家族が参加している。

この順序を採る理由は二点である。第一に、判断基準における「やまない」が一過性で終了しないことを測る軸であるためである。社会貢献の取り組みは一度限りの催事として実施することが最も容易であるが、継続しない取り組みは来訪を期待した子を裏切る。子ども食堂は開始することよりも継続することが困難な取り組みであり、継続しうる規模から開始して運営の型を形成することを優先している。

第二に、当該取り組みを従業員にとっても意味を有するものとするためである。会社が外部に向けて実施する社会貢献は、多くの場合担当部門の業務となる。それでは従業員にとって他人事である。まず従業員の家族が参加する場として立ち上げることにより、従業員自身が「子と食卓を囲む場を形成する」経験を保持する。

なお当社の判断基準における「やまない」側の10項目には「社会課題の解決に繋がるか」「関わる人が喜ぶか」が含まれる。すなわち社会課題への貢献は、事業に着手するか否かを決定する段階において必ず確認される項目として組み込まれている。社会貢献を別枠の活動とせず、事業の意思決定の内側に置く構成である。

第7章結論

本報告書は三つの領域を扱った。すなわち、事業責任者への権限委譲の仕組み（第3章）、職位および職種を問わない提案形成のプロセス（第4章）、および経営情報の開示とその評価制度への接続（第5章）である。

これら三領域は独立した施策群ではなく、単一の行為の異なる側面として理解できる。事業を委ねられる段階を開くこと、提案を出す場を開くこと、経営の判断根拠を開くこと。いずれも「開く」という同一の行為である。

この同一性は、2.1.1に述べたミッションの構造に由来する。当社のミッション「盲点を価値に。」は、従業員に対して「自身の未開な新たなポテンシャルをひらく」ことまでを含む。したがって従業員の可能性を開く行為は、働きやすさを目的として事後的に付加された施策ではなく、ミッションの実行そのものとして位置づけられる。

代表取締役安岡は、従業員に対する認識として「どんな苦境に立たされても、最後に抱き合えるチーム」を形成することを掲げている。良好な状況においてのみ機能する透明性または権限委譲ではなく、困難な状況においても前提を共有し、共同で判断しうる関係を形成すること。当社が目標として設定している状態はこれである。

最後に、筆者の立場から一点を付言する。本報告書は、説明会等の口頭の場において時間の制約上述べきれない事項を記すことを目的として作成した。したがって記述の密度を優先し、読みやすさを一部犠牲にしている。記した事項のうち関心を持たれた箇所については、選考の過程で遠慮なく質問していただきたい。その質問に対して人事が具体的に答えられることが、本報告書の記述が事実に基づくことの、唯一の証明になると考えている。

附記

附記1記述の方法に関する注記

本報告書に記載した事例は、いずれも社内において実際に起きた事象である。個人名については本人の了解を得たうえで記載している。発言の引用は社内報および議事録からの抜粋であり、文意を損なわない範囲で表記を整えた箇所がある。

数値はいずれも2026年10月時点の社内実測値である。「9割」「50％」等の比率については、分母および分子の定義を附記2に示す。

附記2主要指標一覧

1. 1)未上場企業であるため、売上高および粗利額の絶対値、ならびに金額ベースの目標値については本報告書では記載しない。倍率、比率、件数および年数については記載する方針を採る。↩
2. 2)当該計画の目標は粗利の倍率をもって設定されており、本報告書では「約5か月で2倍」とのみ記載する。↩

madoguchi株式会社　人事部　渡邊　りさ
2026年10月　作成